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►领导者说：★当你面临全新挑战，找不出关键难点，还在不同的目标间左右摇摆，怎么破局？
这时候，企业最怕发生但也是最常发生的，就是管理者眉毛胡子一把抓，导致战略动作完全没了章法。著名战略管理专家鲁梅尔特指出，遇到这类棘手的挑战，临时选择某一项战略往往是不现实或不可取的，好战略是设计出来的。
(资料图)
那么，到底该如何做战略设计？你可能无法在任何商学院的课程里，找出可套用的公式和理论，也很难通过演绎推理，得出明确的答案。
今天给你推荐的这篇文章，作者万维钢通过一组企业案例研究，试图为你解答这一问题。如果你也正在面临一个新挑战，相信你能从中获得启发。
来源 ｜得到课程《万维钢·精英日课5》
作者：万维钢，科学作家，得到课程《万维钢·精英日课》主理人
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今天的内容来自2022年5月3日出版的一本新书《关键难点：领导人如何成为战略家》（The Crux: How Leaders Become Strategists），作者理查德·鲁梅尔特（Richard P. Rumelt）是一位资深战略管理思想家。
这本书最核心的思想是：战略设计既不是根据一个目标设定的，也不是从一个现有的框架中选择出来的，而是从找到你的关键难点，从解决问题开始的。
下面我们说一些具体的方法，重点是几个案例。鲁梅尔特的理论其实很简单，我觉得这些案例才是关键。看看高手面对真实挑战如何思考，会给你带来很多启发。
01
第一个案例是SpaceX。SpaceX为什么能把运载火箭变得这么便宜呢？我们以前讲过《像火箭科学家一样思考》，我们知道马斯克最重要的革新是把火箭变成了可回收的。鲁梅尔特在这本书里从关键难点的角度又讲了一遍这个故事。
马斯克发现，航天发射之所以贵的关键难点，在于航天器重返大气层的时候会变得过热。宇宙飞船也好、航天飞机也好，回归地面过程中都有一段相当于是直接“掉入”大气层，速度极高，这样一跟空气摩擦，就会把外表烤得非常热，等于是直接把外壳烧坏了。以前美国航天飞机所谓的重复使用，是在外表铺上35,000块隔热瓦，每次都得换，费时费力费钱。
而要解决这个难点最简单的办法，就是让航天器慢慢地降落。
马斯克的洞见是，燃料比火箭便宜。如果让火箭发射的时候多带燃料，回来的时候用剩下的燃料重新开机，变成减速引擎，就可以让火箭缓慢着陆，而不存在过热的问题。于是飞行器就可以循环使用。然后这一切操作都可以由计算机自动控制。
02
第二个案例是漫威。现在漫威的超级英雄电影都是大制作，赚了很多钱。但是你知道吗，在1999年的时候，漫威公司几乎到了濒临破产的程度。它是一家漫画公司，有一些铁杆漫画粉丝，但这些粉丝只是买书而已，并没有带来很多利润。
也有电影公司找漫威改编电影，但因为此前没有成功案例，漫威得到的授权费很低。
这个时候，漫威总裁凯文·费奇（Kevin Feige），找到了关键难点。漫威一共有4700个漫画人物，可是电影公司只对蜘蛛侠和X战警感兴趣，其他人物都不值钱。那怎么才能让漫威的角色都变得值钱呢？
费奇的办法是让他们都住在同一个虚拟宇宙之中。这样漫威的各路英雄互相之间都有联系，形成放大效应。
这就是「漫威宇宙」的来源。
漫威用这个理念从华尔街筹资，成立了一个独立的制片厂，推出第一部电影就是《钢铁侠》，非常成功。从此漫威就活了。
03
现在说点理论。并不是所有战略都需要找关键难点，有关键难点的战略，才需要「设计」。鲁梅尔特认为，战略挑战一共可以分为三种。
第一种是「选择性的战略」。你手里已经有几个方案，看起来都有道理，只是其中有一些不确定性，需要做出取舍而已。比如你在澳大利亚拥有一个煤矿，你知道中国每年都从澳大利亚进口很多煤，那你是不是应该投资修建一条从你的煤矿到港口的铁路呢？像这样的决策你找人算算成本和回报就行，不需要战略设计。
第二种是「工程设计的挑战」。比如让你造个桥，对这个桥有各种各样的要求。这种挑战也没啥可纠结的，各种设计都可以用现成的数学模型测试一番，行不行你知道。
第三种挑战，被鲁梅尔特称为「棘手的设计挑战（gnarly design challenge）」。棘手挑战有这么几个特点。
首先是你只知道你遇到了困难，但是你一时之间看不清关键难点在哪，到底是什么在阻碍你前进。其次，你没有一个明确的目标，不知道自己最想要的是什么。
事实上人在多数情况下都在同时追逐多个目标。2018年初的Netflix，既想继续保持它在美国的流媒体服务领先地位，也想像迪士尼那样能自己制作电影、拥有自己的IP，还想扩大国际市场的份额，又想进入电视业务，同时也在想成为另一个YouTube。那你说哪个才应该是你的目标？你不知道。
棘手挑战的另一个特点是这里没有现成的几个战略供你选择。最后，棘手挑战中你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。
这种晦暗不明的局面，才是你需要运用鲁梅尔特式的战略思维的时候。
鲁梅尔特的关键词是「设计」。应对棘手挑战的战略是设计出来的。为啥叫设计呢？因为设计是艺术而不是工程。
工程的思维方式是目标明确，套路现成，你只要使用演绎推理，根据现有的理论推导一番就能得出明确的答案。真实世界里的难题根本不能这样求解，然而学校里只教这个。
鲁梅尔特说，现在连商学院教的都是工程思维和演绎推理。比如你会在商学院学一些什么“消费者行为理论”“细分市场”之类的东西，但真要让你给一家公司的新产品出一套营销方案，你会发现光知道那些理论没啥用。
你可能在金融课上学了一大堆证券价格理论，但是让你在真实世界中提出一个结构性的交易策略，你还是不知道怎么做。
现在MBA老师越来越把商业变成了一种课程、一种学说。他会使用各种案例，但他使用案例不是为了给你启发，而是为了证明他的理论。这就如同学了一大堆围棋理论，但你还是不会下棋。
当然这也是因为一般人很少有真正去设计一个战略的机会。那么战略设计能力又应该怎么学呢？
常规的方法包括类比、联想、头脑风暴、可视化等等，其实跟工作中一般的设计差不多，只不过在学校里很少用而已。但鲁梅尔特认为虽然这些方法也很有用，但最有用的还是约翰·杜威（John Dewey）的一个说法。杜威是胡适先生的老师，在中国也很有名。
杜威说，新的设计理念最可靠的来源，是对感觉到的困难的反思。也就是琢磨关键难点。想清楚关键难点，你自然就能想到几个解决方法。到底是什么东西在限制你？是资源不足还是你的定位有问题？是客户不喜欢你，还是经销商不喜欢你？
鲁梅尔特的做法是组织一个团队一起来做这件事。他会让团队成员做大量的调研工作，然后每个人都想一想现在这家公司的关键难点在哪。大家把看到的关键难点汇总在一起，做一个分组和排序。
排序的优先级有两个：重要性和可应对性。重要性就是这个难点在多大程度上威胁到公司的核心价值，可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的杠杆。
当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
再来个案例。亚马逊原本是自家网站只卖自家的东西，后来他们就想，能不能把网站开放，让其他卖家也来卖货呢？这个想法很有开放精神，但是也有顾虑。
关键难点是亚马逊担心那些卖家在亚马逊网站上做大了之后，会不会纷纷成立自己的网站，把流量给带走。那你说到底应不应该帮助别的卖家做大呢？
解决方案结合了自身优势。亚马逊的杠杆是它的物流系统和仓储服务是最好的。于是亚马逊干脆这么设计战略：我不但让你们来我的网站卖货，而且让你们使用我的仓储服务和物流系统。卖家们一看这太好了，我专注于产品就好，既不用管网站也不用管仓储和物流……
结果亚马逊成了一个平台，那些卖家纷纷对亚马逊形成了依赖——他们再也难以独立出去，它们被锁定在了亚马逊上。
鲁梅尔特另一个关于战略设计的洞见是，你有时候需要有个思想的飞跃（leap），跳出当前的思维模式。马斯克意识到燃料比火箭硬件便宜，就可以说是一个飞跃。这个飞跃意味着要多带燃料，回收硬件。
最后
再讲个迪士尼的案例，这里面有关键难点，有自身杠杆，有思想飞跃。
迪士尼现在是美国最赚钱的电影公司和最赚钱的主题公园。但是你要知道，在上世纪80年代，迪士尼的境遇是很不好的，业绩在下滑，新开发的有线电视业务和故事片都不赚钱，看不到目标。当时已经到了被人建议应该把公司拆分的程度。
1984年，迪士尼的新任CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）重新分析了公司业务，发现了关键难点。
观众之所以喜欢迪士尼，是因为它有像《灰姑娘》这样经典的动画片，可是现在的迪士尼拍不出那样的动画片了。
为啥呢？因为人工。当时制作动画片都是靠人工手绘。以前迪士尼之所以能拍《灰姑娘》，是因为正好赶上美国经济大萧条，劳动力非常便宜，你可以雇很多人来画。八十年代美国人工那么贵，你要拍一个动画长片根本出不起人工费。
发现这个关键难点，艾斯纳就想到了一个解决方案。当时已经出现了计算机动画的苗头，他就专门投资了计算机动画，尽量用机器代替手工，取得了一定效果。
艾斯纳还有一个思想飞跃则是他认识到迪士尼可以不仅仅靠电影赚钱，也可以靠影片中的角色赚钱。观众喜欢迪士尼电影，更喜欢迪士尼在电影中创造的角色。比如像《狮子王》《美女与野兽》这些影片，把主角单独拿出来做周边，比如做玩具、游戏、电视片，放进迪士尼乐园等等，都是赚钱方法。
这个套路在现在已经不新了，但那可是八十年代。想不到的是，此后迪士尼每拍一部新片，角色自身带来的收入，都远远超过了电影的票房收入。
用现在咱们中国的话来说，艾斯纳发现了「IP」的价值。事实上迪士尼的IP有个最大的优势，那就是迪士尼的明星都是动画明星：这些明星没有片酬，它们永远不会老，而且非常听话。所以迪士尼当然很赚钱。
找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。
@THE END
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